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繁從基層一步步做起，到去年接任河南這家大型工業企業董事長，李煒對河南神火集團有限公司（以下簡稱神火集團）有着深厚的感情。此次全國兩會，作爲全國人大代表的他，除了履職，還帶了很多神火集團的最新資料，希望更多代表能了解神火集團。
如今，在河南省國企改革中，神火集團浴火重生，一家處置僵屍資產得當、核心競爭力進一步凸顯、多元發展能力強化的新神火集團呼之欲出。新的神火集團不僅將成爲區域內煤電鋁材一體化運營的領軍企業，也將成爲產品檔次高、工藝水平佳，具有全國影響力的鋁精深加工企業。
作爲人大代表的李煒，在此次兩會上建議，希望國家能夠以國家專業煤炭研究機構爲主體，聯合全國範圍內的煤炭裝備制造研發機構，組建強有力的研發體系，盡快推動實現煤炭清潔化、智能化開採和利用，加快智慧礦山建設。
他說，這樣既能夠減少社會企業無序開發帶來的浪費，也有利於加快實現煤炭採掘業的轉型升級，實現綠色開採和清潔利用。
多數國企面臨這些問題，混改是最關鍵突破口
“目前國有企業改革，已經進入攻堅階段，實際上是已經進入深水區，也就是最難的時候。現在首要的問題，就是產權制度改革。”談及國企改革，李煒深有感觸。
在他看來，現在國企改革面臨幾個焦點問題，一是產業多元化，資本單一化。就是說一個企業什麼都有，甚至於主業不突出，關聯度不高，企業的核心競爭力不強，但資本結構又基本是單一的國有企業。
第二個問題，負債率偏高，普遍都是在80%以上。第三是資產利用率不高，資產收益率比較低，所謂僵屍企業，有的已經是閒置了很多年，甚至都變成了有毒資產。
此外，部分國有企業還面臨機制不活、體制不順、機制臃腫、人浮於事，以及管理效率低，管理成本高等問題。
李煒說，要想解決好這些問題，最好的辦法就是深化國有企業改革，其中最關鍵的一環就是產權制度改革，引進戰略投資者，改善資本結構，從單一的國有資本變成混合所有制資本，進而帶來法人治理結構的變化。
李煒十分清楚，戰略投資者會帶來大量的真金白銀，也會分享管理權。新視野、新理念的引入，將會對舊有的管理機制和理念帶來改變，建立“四會一層”爲基礎的現代企業管理體系，引導企業逐步轉型爲按照市場經濟的要求來決策和運營的新主體。
李煒認爲，現代化管理制度，能夠讓企業最大限度地減少管理及運營過程中的虛耗，解決管理效率低下問題，提升企業的投入產出率，增加企業的核心競爭力和盈利水平。
“只有先改革，讓企業有活力，有造血功能，再去處理這些歷史遺留問題，有些問題也可以齊頭並進。”李煒說。
去產能的目的是產業升級 不是弱化產能
2月27日，神火股份披露了其2017年度業績快報，受供給側改革等有利因素影響，神火股份實現營收191億元，同比增13.01%，實現利潤總額9.08億元，同比增248.99%。旗下兩家煤礦停產損失、復產及處置部分非流動資產帶來損失約6.76億元。
在過去的2017年，神火集團在完成“三供一業”有序移交社會的基礎上，提前開始了處置僵屍企業的行動，共處置了27家僵屍企業，壓縮法人戶數20%。
上市公司良好的利潤增長爲正在進行的神火集團改革帶來了不少看點，處置僵屍產業雖造成損失，也使得神火集團在下一階段的發展中得以輕裝前行。
2018年，是河南省國企改革攻堅的一年。處置僵屍企業成爲推進河南國企改革的重要抓手，最終幫助企業妥善解決包袱，實現企業盈利能力和核心競爭力的共同提升。
在煤炭能源行業和電解鋁高耗能產業，僵屍企業的處置往往與去產能緊密聯系。而在李煒看來，去產能的目的是產業升級，而不是簡單地去關掉礦井、生產線和弱化產能。
能源結構調整與產業發展是李煒本屆兩會最關注的問題之一，近年來，盡管新能源得到快速發展，但依然無法成爲主體能源。
李煒告訴記者，我國不是天然氣生產大國，煤炭去產能要根據天然氣供應進度，不同城市消費結構、人口結構和工業發展水平綜合考量。科學安排，更能幫助企業找到適合自己的選項，去產能和處置僵屍企業。
有着20年煤炭工作經驗的李煒以礦井舉例表示，對於一些已經無力回天的礦井，投入也不會帶來回報，那就幹脆直接關停。而對於那些有發展潛力的新建礦井，補充技術、資金和管理就能盤活，則要給予一定的扶持，擴大其盈利能力，助其脫困。
李煒認爲，簡單的“關停”並不能解決企業的債務和負擔，他堅持處置一家僵屍企業，就要徹底解決其存在的問題，不能等小問題變成大問題再去處理。
以河南電解鋁產業爲例，目前神火集團在省內有三分之二的電解鋁產能都在閒置，但是其財務費用、維護費用和看守人員工資卻一直出現，加在一起也是一筆不小的支出。
李煒表示，處置僵屍企業有很多可選項，可將其變成資本，即轉移到電力和環境容量都允許的地方，讓其成爲當地社會經濟新的增長點。亦可騰籠換鳥，將其設備處置變現，在其原有廠區土地上建設新的產業，最大限度提升資產收益率。
資本運作和資產運營雙輪驅動， 神火下個5年要建設“4基地+4園區+1總部”
企業要貫徹黨的十九大精神，在新時代要開啓企業發展的新徵程。
在接受大河報·大河財立方記者訪談時，李煒透露了神火集團的新戰略新布局——未來5年要建設“4基地+4園區+1總部”的產業布局結構，通過改革增強活力，利用資本運作與資產運營雙輪驅動，最終實現企業動能的轉化。
4個基地策略，即鞏固永城基地，壯大豫西基地，建設發展新的省外基地，確保河南區域煤炭產量保持在1000萬噸以上。在省外進行戰略重組或開發新疆已有資源，實現新增煤炭產量1000萬噸。
4個園區策略，則是優化永城鋁電工業園，鞏固新疆鋁電工業園，建設形成商丘鋁精深加工產業園。通過產能置換、資源整合，發展一個新的鋁電工業園；積極發展氧化鋁產業，打造豫西鋁土礦開採生產基地，形成氧化鋁規模產能200萬噸以上。
1個總部，神火集團將通過設立基金公司和資產管理公司，搭建一個連接實體與資本的平臺，把總部經濟做起來。
以鋁深加工爲例，一直以來，神火集團的鋁箔坯料在商丘軋制，深加工在上海。但由於迪斯尼建設要求外遷，以及商丘市交通優勢和人力價值窪地的凸顯，神火集團決定在商丘基地的基礎上，增加10萬噸的鋁箔加工能力。
李煒認爲，鋁加工的潛力很大，使用範圍從航空鋁板材到食品包裝，這讓神火集團有足夠的選擇範圍，去挑選前景好、附加值好的產品，變相調整原有的產品結構。
李煒看好鋁深加工帶來的混改機遇，神火集團也將依託集團鋁產業資源優勢，積極吸引聯合優勢鋁加工企業合資合作，共同發展輕質、高強、大規格、耐高溫、耐腐蝕的高端終端產品，實現規模效益與混改的有機融合統一。
李煒告訴記者，爲推進新五年規劃，神火集團也將與實力優秀的資產管理公司合作，開展金融投資業務，促進產業轉型，成爲轉型升級示範企業；通過這次混改，神火集團將成爲一家主業更加突出、機制更加靈活和現代企業制度完善的新型股份制企業。（吳春波）
