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繁10月18日，中國共產黨第十九次全國代表大會在北京勝利召開。十九大指明了中國經濟發展與轉型的五個新方向，其中一個就是繼續深化供給側結構性改革，突出服務實體經濟，“三去一降一補”持續進行。
寶鋼股份作爲一家黑色金屬冶煉及壓延加工行業的央企，是鋼鐵行業的龍頭企業之一，積極響應供給側結構性改革，“不忘初心，牢記使命”，不斷提升綜合競爭力，堅持服務實體經濟。
鋼鐵行業的重組是近年來熱議的話題，但一直是在區域範圍內進行整合，逐步形成以省爲界，以大並小的局面。“這就面臨相互競爭的問題，沒有合理的戰略布局空間，大家擠在一堆，必然會淘汰部分企業，但寶鋼卻是在全國布點，有合理的戰略發展空間。”寶鋼股份黨委書記、董事長戴志浩在接受《中國經營報》記者採訪時表示。
戴志浩說到的戰略發展布局，是這幾年寶鋼股份一直在着力推進落實的工作，即寶鋼股份吸收合並武鋼股份，深挖協同效應。寶武合並是央企改革的重要案例，也是鋼鐵行業供給側結構改革的重要案例，寶鋼和武鋼的合並是國家導向和企業自主結合的結果，在近一步提高鋼鐵行業集中度的同時，寶鋼股份志在打造成一家能代表國家走向國際市場的國際性鋼鐵企業。
在合並之後的融合階段，寶鋼股份一方面迅速統一標準，建立統一的信息化管理系統，運用多制造基地集中管理的模式，集中採購、營銷、研發和投資決策等，而各制造基地則負責生產制造，降低制造成本，提升產品質量。另一方面，寶鋼在公司範圍內成立了煉鐵、煉鋼、熱軋、冷軋四大工序的技術管理推進委員會，搭建專業的共同交流平臺，讓大家更好地發現問題、解決問題。
多制造基地的管理模式
自寶鋼股份宣布吸收合並武鋼股份，已經過去大半年。回顧寶武重組之路，市場上也有另一種聲音，原寶鋼和武鋼各自本是在未來鋼鐵行業重組中的主體企業，應該各自爲主體，牽頭整合些其他鋼鐵企業。但如今寶鋼與武鋼兩大巨頭重組了，戴志浩回憶道，“第一次聽到寶武要合並的消息，第一反應是意料之外，仔細一想又覺得是情理之中”。
鋼鐵企業未來將向規模化、集團化發展，如今的鋼鐵企業已經不再將千萬級產能視爲目標，都在考慮誰將第一個成爲億級的鋼鐵企業。重組後的中國寶武集團產能在6000萬到7000萬噸之間，世界排名第二，重組後的寶鋼股份產能4600萬噸，位居全球上市鋼企第三。戴志浩認爲，除了提升規模優勢之外，寶鋼股份還有一個更重要的使命，那就是不僅在國內要做龍頭企業，也要在國際上佔據更重要的地位。所以寶武重組又是情理之中的事了。
戴志浩認爲，寶武聯合後的一個優勢在於，寶鋼股份在上海、南京、湛江、武漢有布點，有合理的戰略空間，產量和消費半徑、服務半徑處在一個合理的水平。
除此之外，戴志浩認爲兩者合並（寶鋼和武鋼）還有其他天然優勢，比如兩家產品、文化、發展戰略和優勢特長相似，在此基礎上再有合理的戰略布局，朝着共同的目標努力，寶武的成功整合融合化合指日可待。
寶武重組之後，如何盡快產生協同效應、提升競爭力，是寶鋼需要思考的問題。
戴志浩介紹道，“過去的一些重組基本都是戰略管控型，也就是重組後向子公司委派幹部，提供資金支持，再輸出一些產品、設備，管理一下收入分配。但這次寶武重組之後，我們有四大制造基地：上海、武漢、南京和湛江，名義上保留子公司，但作爲制造基地進行管理，而不是完整意義上的子公司。各基地只負責生產制造，提高勞動效率，降低生產成本，提高產品質量和服務質量，總部集中採購、營銷、研發、財務和投資等，現在看效果明顯，效益提高了，我們相信越往後走潛力越大。”
多制造基地的管理模式是寶武此次重組的一個特點。戴志浩總結道，這個模式得以順利實施，主要滿足了兩點：一是需要一整套先進高效的信息化系統做支撐，多布點之間聯系合作，這方面一直是寶鋼股份的核心競爭力；二是重組企業的文化有相關性，寶鋼股份文化是誠信、協同，我們不片面強調什麼是寶鋼文化，什麼是武鋼文化，而是找到文化的共同性，做到文化兼容，面向未來考慮哪些文化是先進的、代表未來方向的，大家一起朝着同一個方向靠。
建立信息化系統，統一標準
任何鋼鐵公司發展到一定階段必然會面臨規模擴大後如何高效管理的問題，如何集中管理，減少內耗，寶鋼也同樣面臨這個問題。戴志浩透露，重組之後公司第一時間統一了標準，把寶鋼股份的信息化系統移植到武漢青山基地，在統一標準的基礎上高效地進行對比、分析、管理和提升，並且採用集中化管理這種有效的戰略方法。
此外，在公司範圍內成立四大生產工序的專業技術管理推進委員會，由公司行政領導擔任一把手，公司的主要技術負責人擔任副主任。委員會定期把四個不同制造基地的相關人員召集起來，分析和對比每個單元的各項指標，介紹工作中的優點和問題。好的做法通過這個平臺很容易在更快的時間、更大的範圍內得到推廣，同時，內部考核更透明，員工接受整個生產同行的檢驗。
除了加速推進整合融合，提升綜合競爭實力之外，寶鋼股份推進旗下歐冶雲商建設，積極打造鋼鐵生態服務圈。近期，歐冶雲商通過增資擴股的方式，引入北京首鋼基金有限公司、普洛斯投資有限公司等6家外部投資者，此外還有126名核心骨幹員工認購5%股權。
戴志浩說，多年來寶鋼股份積極推進制造端的貼身服務，幾乎每一個主要客戶周圍都有個寶鋼的產品加工配送中心，同時，我們借助信息化系統，順着供應鏈到達用戶身邊。比如，我們的制造系統和上海通用的汽車銷售系統是打通的，整個生產由上海通用的銷售訂單拉動，以銷定產，這是針對大客戶的情況，那小客戶怎麼辦？所以“我們着力打造歐冶雲商這個平臺，將原本一個個孤島式的鋼鐵公司聯結起來，把鋼鐵制造的局部優勢交給相關企業，這是最有效、最經濟的一種方式。”戴志浩認爲。
