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繁2020年以來，公司扎實推進國有企業三年改革行動，以“破”“借”“集”三字訣，刀刃向內，自我革新，唱響機構改革主旋律，爲打造最有競爭力的全產業鏈企業走出一條高質量發展之路。
改革期間，公司黨委立足實際，根據公司產業鏈長、工藝復雜、安全環保規範性強等特點繪制時間表、制定任務書、實行掛圖作戰，拿出刀刃向內的勇氣及自我革新的自覺性，把改革深入到方方面面，有效發揮黨組織“把方向、管大局、保落實”的核心作用，爲深化改革注入了一劑強心針。
三條通道，“破”解人才壓減難題
壓減管理人員職數，是公司機構改革的首要任務，也是改革遇到的第一個難題，如何做到減職數不減人才，公司從三條通道提供了解決方案。一是優化管理人員競聘通道，把政治素質優良、能力過硬、業績突出，有發展潛力的人才選拔到幹部管理崗位上；二是拓寬專業技術職務通道，將專業基礎扎實、技術創新能力強的人才任用到專業技術崗位上；三是暢通技能人才成長通道，將立足一線、善於在操作中鑽研創新的人才聘爲“五級技師”，全面打造專業化人才隊伍。兩個月內，專業技術職務選聘、五級技師選聘、管理人員競聘同步開展，聘任幹部102名、技術人員30名、專業技術職務人員26名、“五級技師”31名，達到了管理技術人員佔比不超過9%的改革目標，進一步優化了公司職工發展通道及人才管理格局。
“借”鑑經驗，做強集中生產優勢
全要素對標是公司聚焦成本要素、提升價值創造的重要工作，是增強公司競爭力和可持續發展的根本途徑。公司通過全要素對標，看到差距，也摸索出適合公司發展的管理經驗。早在2020年，公司通過學習標杆企業，在氧化鋁生產模塊推行生產集中控制及現場自動化改造的管理及實踐，經過不斷完善，生產管理集中模式發揮出優勢效應，譬如生產組織上的如臂使指，人員調配上的協同作戰，人才及創造力的持續挖掘等，充分證明了試點改革取得實效。公司充分借鑑這種融合外部經驗和自身經驗的管控中心模式，整合“氧化鋁生產”“電解鋁生產”“礦產管控”“裝備能源”“科技研發”五大生產中心，構建了層次簡化、機構精幹、職責明確、協同高效的組織體系。借鑑市場化改革經驗，成立鋁灰燒結事業部，單獨核算成本、單獨考核績效、獨立面對市場，邁出市場化改革的新步伐，這是堅持市場導向的價值管理理念的又一次勇毅實踐。
三個“集”中，提高生產經營效率
公司是集“鋁土礦、氧化鋁、電解鋁、鋁合金+固廢處置”爲一體的全產業鏈企業，針對產品模塊多，工藝流程復雜的難題，雲鋁文山通過“三個集中”整合資源，提高運營效率。一是集中生產，把“礦石資源、電解鋁、氧化鋁”三個生產中心集中管控，整合生產，降低生產系統中的管理內耗。二是集中管理，成立生產運營部，統籌公司“五個中心”生產計劃與標準化運行，構建公司與中心之間“總分”管理體系，明確管理職責，破除模塊壁壘，做到統一指揮、統一部署。三是集中專業，根據業務職能，集中原材料檢化驗、氧化鋁過程檢化驗、電解鋁檢化驗，集中鋁錠發運統、外購礦至經營部，集中工程管理、設備管理至裝備能源中心，讓業務流程更清晰、對口專業管理更順暢。目前，職能部門優化41.6%，生產單位優化53.8%，職工隊伍思想穩定，管理更專業高效，凝聚力、向心力不斷增強，幹事創業激情空前高漲。
一路荊棘一路繁花。在這次改革的浪潮中，幹部員工幹事創行熱情充分激發，企業發展動力不斷釋放，價值創造能力持續增強，在增活力、提效率方面取得了顯著成效，爲進一步完善企業管理體系、深化三項制度改革奠定了堅實基礎，也爲決戰國企改革三年行動加上了一粒“致勝砝碼”。當前，面對復雜多變的市場環境，公司必將會迎來新的組織創新、管理創新和科技創新，向着打造“最有競爭力的全產業鏈企業”擊鼓策馬、奮楫揚帆。（樑銘灩）
