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繁五鑫銅業電解廠推進扁平化管理模式半年有餘，取消工段建制，整合優化作業區域。通過減少管理環節和溝通層級，爲公司高效快速發展構建合理的基層管理體制。
資源利用更高效
五鑫銅業電解廠主要承擔着公司陰極銅生產運行、設備維護任務，作業戰線長、現場分布廣，原來電解廠除職能組之外，有5個工段、11個班組。無論是管理資源還是技術資源，都較爲分散，不利於統籌集中。在現場一線，管理、技術資源沒有得到充分發揮。
爲此，電解廠以取消工段建制爲契機，通過區域整合、業務優化、明晰職責，將原先隸屬於各工段和技術組的12個班組，歸並成8個班組，包括6個生產班組和2個技術組由廠部直接管理。這樣，每個生產作業區的人員經過優化組合，都有一定增加，人數最多的機組班有員工近66人，而最小的生產作業區也由原先的12人，擴展到現在的30人。管理的幅度大爲提升，管理資源利用的有效性更爲突出。
值得一提的是，電解廠原先5個工段長中有2個涉及崗位變動，補充到專業技術管理，彌補了基礎管理、現場管理的不足，既盤活了人才存量，又能讓“能人”找到適合自己才能發揮的舞臺。正如電解廠廠長嚴建興所說：“對管理人員而言，信心能力要往上提，責任重心要往下移，專業技術與現場管理深度結合。”
響應速度更快捷
支部書記馮浩說：“此次廠裏花費大量的精力，研究如何打破原先的專業壁壘，按照“區域+專業”的模式，區域內配齊相關專業人員，同時將生產現場的指揮權交給班長，班長直接對廠長負責。這樣一來，縮短了管理流程，響應速度快了，更能在實戰中鍛煉人。”
“扁平化管理之後，特別是管理資源、技術資源優化配置之後，對業務流程的影響很大。專業職能組如何爲生產作業區提供相匹配的服務支撐。”電解廠副廠長馬英說：“原先技術人員對現場情況掌握不夠。取消工段後，技術人員下現場頻次更高，生產指令下達更順暢，技術標準執行更有力，專業要求落地更徹底，一線工作執行更快速。”
現場組織權下移後，對班長能力要求也更爲嚴苛，特別是橫向協調能力和縱向執行落實能力，更有待實踐的歷練和時間的檢驗。
抓住關鍵更流暢
抓好生產、帶好隊伍是電解廠班組長們口頭出現頻次最高的詞匯。因爲管理效率的提升，人的因素最爲重要。這其中，班長至關重要。
電解廠新上任的班長李成法，也有同樣的感觸：“作爲班長，我首先要自我加壓、自我完善、自我超越。在此基礎上，將原工段的優良作風留下，熔鑄一個特別能戰鬥、特別能奉獻的集體。”
張旭東原是電解工段長，離開工段長崗位，擔任工藝技術員更加繁忙，不僅要協助做好原電解的工作，還要負責其他班組的工藝，QC等科技創新工作，遇到別人幹不了的活，還親自動手幹。對此，廠長嚴建興說：“本次機構優化得以順利進行，得力於工段長、班長和廣大員工的理解和支持。特別是班長，孰上孰下，很難甄選，但大家顧全大局、不計小我，都體現了很高的格局。廠裏也一定會竭力給每一個人提供一個最負責任、最爲合理的職業發展通道。”
電解廠扁平化管理之路，如同推倒了一堵“無形的牆”，爲公司踐行效率領先、戰略發展的路徑提供了新的方式。 （文/圖 徐亞萍）
